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产品描述
在流程改进上,丰田不仅以JIT、TPS模式在业内闻名,还创造了著名的“Kaizen”式管理方法。源于日语的“Kaizen”,意指小的、连续的、渐进的改进,这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动,如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提升产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本,是产品制造及销售过程的成本控制依据。在这样的一个过程中,企业可利用“Kaizen”法来逐步减少相关成本,以达到或超过这一目标,并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。
正是凭着这种持续改进的精细管理精神,丰田汽车公司的利润大幅度的提高,成为全世界知名的汽车制造商。如果说,丰田“Kaizen”式改进是国内制造业应该学习和借鉴的管理利器,那么在丰田公司生产车间发生油污事件后的5Why处理方式,就足以引起我们的震撼和反思。
从工人在车间的地面上发现了一小块油污开始,丰田公司在处理问题的同时,不停地寻找事件引起的根因(见上表所示),从修理机器,到更换垫圈,再到更改购买垫圈的规格,一直到最后改变了采购部门的价格策略为止,这确实是最成功的缺陷预防,同样类似的事情将一定不可能在丰田发生,这也有效地保证的丰田产品的品质。
反思国内制造业的流程管理,确实存在相当明显的差距和不足,不论从流程的优化管理的思想意识上、从流程的优化的工作方法上,还是从对规范化管理的推行和重视上,都有某些特定的程度的偏差和误区,综合来说,主要体现在以下三个方面:
在国内的企业,普遍重于处理问题,处理问题之后,就认为高枕无忧了,一般不去分析根因,挖掘引起产品制作的完整过程和产品质量上的问题的本质因素,问题也就只停留在表面。只有找到问题的最终的原因,杜绝最终的原因的发生,才能真正起到预防缺陷再次发生的作用,这也正是CMM/CMMI5中的KPA(缺陷预防)。
现在制造业不管是生产何种产品,都热衷于通过ISO认证,在软件制造业,也纷纷实施CMM/CMMI的认证评估,这是一个好的现象,但是在和业界很多公司和厂家沟通交流的过程中,发现大部分的企业重视证书多于实质的改进。特别是一些较小的外包公司,为了可以便于业务发展和争取订单,在标准过程实施中,急于求成,取得认证后,疏于管理,基本重新再回到认证前的水平,这不利于企业管理和业务流程的良性发展,影响企业的长期效益。
中国的企业,特别是有些非公有制企业,人冶多于法冶,都会存在一朝天子一朝臣的现象,这就给流程管理带来了更大的困难,流程应基于角色设置,强调的是业务的规范性,不应以组织架构和管理者的变更而变更。流程应该在规范化的前提下,有序有计划地进行适合组织战略目标和方向的优化改过,如果没有规范,将很难有效推动实现流程的优化工作目标的实现。
当然,在了解众多企业的流程优化工作过程中,国内也有为数不菲的流程优化和管理方面较为领先和优秀的企业,例如华为2000年削足为履,忍痛斥数千万美元实施IPD;国内知名软件企业金蝶公司始终致力于为企业实施ERP提升业务流程的同时,在内部流程的优化上也不遗余力,持之以恒,并将流程的优化视为公司的愿景。
总之,在我们身处的这个知识经济时代,管理知识的沉淀和有效转移变得日益重要。对任何企业来讲,不管流程管理的起点如何,流程的优化都必须实现良性循环和持续发展,通过企业业务流程的持续改进促进管理创新和效益长优,有力提升企业的核心竞争力。
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